Bloom's Taxonomy: het model dat je gesprek met opdrachtgevers verandert

Als je in L&D werkt of trainer bent, hoor je Bloom's Taxonomy te kennen. Het is een van die basismodellen die al decennia meegaan, waar veel kritiek op is, maar die toch onmisbaar blijft. Niet omdat het perfect is, maar omdat het een gesprek mogelijk maakt dat anders niet zou plaatsvinden.

Het model werd in 1956 gepubliceerd door Benjamin Bloom, onderwijspsycholoog aan de Universiteit van Chicago. In 2001 werd het herzien door Anderson en Krathwohl, en dat is de versie die we nu meestal gebruiken. De kern: er zijn zes niveaus van leren, en die kun je ordenen van simpel naar complex.

De zes niveaus

Niveau 1: Onthouden.
‍Informatie kunnen reproduceren. Feitjes opleveren, definities geven. "Noem de vijf kernwaarden van deze organisatie."

Niveau 2: Begrijpen.
‍Je kunt het uitleggen in eigen woorden en je snapt de betekenis. Als een van de kernwaarden "klantgericht" is, kun je voorbeelden geven van wat dat betekent.

Niveau 3: Toepassen.
‍Kennis gebruiken in een situatie. Pas de kernwaarde "klantgericht" toe in een gesprek met een klagende klant. Nu gebeurt het op de werkvloer.

Niveau 4: Analyseren.
‍Patronen zien, verbanden leggen, ontleden. Analyseer waarom dit klantgesprek niet klantgericht was. Wat ging er mis? Nu kun je duiden wat je observeert.

Niveau 5: Evalueren.
‍Beoordelen, kritiek geven, afwegen. Welke aanpak was hier het beste? Je kunt aan een ander uitleggen waarom iets wel of niet werkte. Hier kun je anderen gaan helpen.

Niveau 6: Creëren.
‍Iets nieuws maken. Ontwerp een klantgerichtheidsprotocol voor jullie afdeling. Je combineert wat je geleerd hebt tot iets origineels.

De mismatch die bijna niemand ziet

Hier zit de kern van waarom Bloom zo waardevol is. De meeste trainingen opereren op niveau 1 en 2. We leggen uit, we laten zien, we vertellen, we vragen "snap je het?", mensen snappen het, we doen nog een kennistestje. Maar snappen is niet kunnen, en kunnen is niet doen.

Ondertussen willen managers niveau 4 en 5. Mensen die zelfstandig kunnen beoordelen wat de juiste aanpak is. Mensen die kunnen analyseren wat er misgaat. Die nieuwe oplossingen kunnen bedenken.

En trainers leveren niveau 1 en 2. Kennisoverdracht, begrip creëren, en dan hopen dat de rest vanzelf komt. "Ze kennen het nu. Succes, de rest is aan jullie."

Je ziet het ook andersom. Managers willen dat mensen nieuwe protocollen kunnen creëren, elkaar kunnen corrigeren, kunnen analyseren. Die drie hoogste niveaus. En dan vragen ze: kun je dat even in één dag regelen?

Voorbeeld: feedback op zes niveaus

Neem het OER-feedbackmodel (Observatie, Effect, Regelmaat). Hoe ziet dat eruit op elk niveau?

Onthouden: noem de drie stappen van OER.

Begrijpen: leg uit waarom je moet beginnen met de observatie en niet met het effect. Waarom is regelmaat belangrijk?

Toepassen: geef feedback aan je buurman over de presentatie van net, via het OER-model.

Analyseren: bekijk deze video van een feedbackgesprek. Wat ging er goed? Wat ging er mis? Was die observatie echt een observatie, of was het een halve mening verpakt in een mini-observatie?

Evalueren: hier zijn drie manieren om deze feedback te brengen. Welke is het meest effectief voor deze persoon in deze context, en waarom?

Creëren: ontwerp een feedbackprotocol voor jullie team. Hoe zorgen jullie dat feedback een gewoonte wordt?

Waar stopt de meeste feedbacktraining? Bij toepassen. Mensen kunnen het onthouden, uitleggen en in het moment toepassen. Maar ze kunnen nog niet analyseren wanneer het nodig is. En dus gebeurt er na de training weinig.

Vier punten van kritiek

Bloom's Taxonomy is niet heilig. Er is serieuze kritiek.

1. Het is te hiërarchisch. Het model suggereert dat je eerst moet onthouden voordat je kunt begrijpen, eerst moet begrijpen voordat je kunt toepassen. Maar in de praktijk spring je heen en weer. Soms doe je per ongeluk iets goed zonder te begrijpen waarom. Soms kun je analyseren wat een ander verkeerd doet, zonder dat je het zelf al kunt toepassen. Het is geen trap die je stap voor stap beklimt.

2. Creëren is niet altijd het hoogste doel. Het model suggereert met hoog en laag dat hoger beter is. Maar niet iedereen hoeft te kunnen creëren. Een piloot hoeft geen nieuwe vliegtuigprocedures te ontwerpen. Die moet bestaande procedures foutloos kunnen toepassen. Soms is niveau 3 of 5 precies genoeg. Match het niveau met wat de situatie vraagt.

3. Het mist de menselijke kant. Bloom komt uit de Amerikaanse academische wereld van de jaren 50. Het focust sterk op cognitie en mist emotie, motivatie, sociale aspecten. Wie je bent voor elkaar, dat zit er niet in.

4. Het leidt tot leerdoelenfetishisme. Als je Bloom te strikt toepast, krijg je trainingen waar de vorm belangrijker wordt dan de functie. Perfecte werkwoordformuleringen, maar inhoudelijk niets bijzonders. Alles stapsgewijs, voorspelbaar, en de deelnemer rent gillend naar huis.

Hoe je Bloom gebruikt in gesprek met opdrachtgevers

Hier zit de praktische waarde. Een voorbeeld uit de praktijk.

Een manager zegt: "We willen een training over onze nieuwe strategie." Ik vraag: "Wat wil je dat mensen kunnen na de training?" Hij zegt: "Dat ze de strategie kennen." Ik vraag: "Kennen, dus opnoemen? Of wil je dat ze hem kunnen uitleggen in eigen woorden?" Hij zegt: "Nee, uitleggen. Ze moeten de betekenis snappen." Ik vraag: "En is dat genoeg? Of wil je ook dat ze beslissingen kunnen nemen die in lijn zijn met de strategie?" Hij zegt: "Ja, dat ook. Ze moeten het kunnen toepassen."

Nu zitten we op niveau 3 en 4. En dat betekent dat ze niet alleen gaan luisteren naar uitleg, maar ook gaan oefenen met situaties waarin ze de strategie moeten toepassen. "Is dat wat je voor ogen hebt?" Hij zegt ja. "Oké, dat kan niet in een halve dag."

Je hebt nu een onderbouwing voor waarom je meer tijd nodig hebt, een traject wilt, meer herhaal momenten, meer kansen om te oefenen. De manager snapt het, want je hebt het gekoppeld aan wat hij eigenlijk wil bereiken.

Een fijne denktool

Bloom's Taxonomy is geen perfecte waarheid. Het is een denktool. Een manier om met opdrachtgevers te bespreken op welk niveau je wilt dat mensen iets leren. Een manier om de mismatch zichtbaar te maken tussen wat trainers leveren en wat managers verwachten.

Onthoud dat creëren niet altijd het hoogste doel is. Kijk per situatie welk niveau nodig is. En gebruik het model om het gesprek te voeren dat anders niet zou plaatsvinden.

‍