113.000 momenten van aandacht: wat Vebego Zorgservice ons leert over leren dat echt beklijft

Stel je voor: 3.000 medewerkers, verspreid over heel Nederland, werkzaam op 24 uur per dag, zeven dagen per week, in ziekenhuizen en woonzorglocaties van Groningen tot Maastricht. Een grote diversiteit aan talen, culturen en achtergronden. En een ambitieuze strategische koerswijziging die iedereen moet voelen, begrijpen en uitdragen.

Geen eenmalige training. Geen top-down boodschap via leidinggevenden. Maar vier campagnes, een WhatsApp-community, badges, tussenstandjes, taart en 113.000 geregistreerde momenten van extra aandacht.

In aflevering 249 van No More Boring Learning sprak ik met Peter Paul Wiegmans, algemeen directeur van Vebego Zorgservice, en Cynthia Smit, verantwoordelijk voor Mens en Organisatie binnen hetzelfde bedrijf. Wat zij vertelden, is een masterclass in organisatieontwikkeling die werkt.

Van schoonmaakbedrijf naar zorgservicebedrijf dat ook schoonmaakt

Vebego Zorgservice staat voor een fundamentele vraag die de hele zorgsector raakt: hoe vul je het groeiende personeelstekort op? In 2030 dreigt een tekort van 150.000 mensen met handen aan het bed. Maar Vebego Zorgservice zag iets wat anderen misschien over het hoofd zagen: zij hadden 3.000 mensen rondlopen die eigenlijk al veel meer deden dan schoonmaken.

Cynthia deed samen met haar collega’s onderzoek op de werkvloer. Wat bleek? Medewerkers schudden kussens op als iemand scheef lag. Ze strikten veters. Ze maakten een praatje. Ze zongen soms in de taal van een patiënt die in coma lag, omdat ze wisten welke kamer van wie was. Ze deden het al, maar een beetje stiekem, omdat ze dachten dat ze er eigenlijk voor betaald werden om schoon te maken.

Tegelijkertijd kwam de vraag ook van de andere kant. Klanten — ziekenhuizen, verpleeghuizen, ggz-instellingen — vroegen steeds vaker: kunnen jullie meer taken overnemen? Wij hebben de mensen er niet meer voor. Denk aan het schoonmaken van infuuspalen, het opmaken en transport van bedden, het sorteren van medisch materiaal en het ondersteunen van verpleegkundigen bij dagelijkse taken. En de medewerkers zelf zeiden hetzelfde: ik zou wel meer willen doen, het hoeven niet per se schoonmaaktaken te zijn. Het dubbeltje viel aan beide kanten.

De strategische conclusie van de directie was helder: we gaan van een schoonmaakbedrijf dat zorgservices levert, naar een zorgservicebedrijf dat ook schoonmaakt. Concreet betekende dat een forse verbreding van het takenpakket: naast medische schoonmaak ook zorgondersteuning, beddenlogistiek en facilitaire services. Dat vraagt om andere competenties. Medewerkers moeten niet alleen weten hóé ze een infuuspaal reinigen, maar ook begrijpen waarom hun rol in het zorgproces ertoe doet. Ze moeten proactief signaleren, samenwerken met zorgprofessionals en zichtbaar bijdragen aan het welzijn van patiënten en bewoners.

Het moment om die nieuwe competenties te ontwikkelen viel samen met de introductie van drie nieuwe kernwaarden — Bekend, Hartelijk en Slim — en vier garanties. Die combinatie bleek krachtig: het aanleren van nieuwe vaardigheden werd direct gekoppeld aan de cultuur en identiteit die Vebego Zorgservice wilde uitdragen. Niet alleen wat we doen verandert, maar ook hoe en waarom. En dat moesten 3.000 mensen niet alleen begrijpen, maar voelen en uitdragen.

Waarom één training nooit genoeg is
Hier doet Vebego Zorgservice iets wat de meeste organisaties niet doen. Ze kozen bewust niet voor de klassieke route: leidinggevenden opleiden, die dragen het verder uit, klaar. De redenering van Cynthia is treffend: als de cultuur moet veranderen, zitten je leidinggevenden ook in die cultuur. Je kunt niet van hen verwachten dat ze iets eigen maken, overdragen en borgen als ze zelf nog in het midden van die transitie staan.

Dus kozen ze voor vier campagnes, gespreid over een jaar. Elke campagne stelde één van de vier garanties centraal die Vebego Zorgservice zijn medewerkers en klanten belooft: we doen elke dag een stapje extra, we groeien elke dag, we helpen elkaar succesvol te zijn en we doen alles met aandacht en betrokkenheid.

Elke campagne bestond uit een workshop van maximaal anderhalf uur, toegankelijk voor anderstaligen en mensen met neurodiversiteit. Daarna kon elke medewerker via een QR-code de momenten registreren waarop ze extra aandacht hadden gegeven. Het programma heet Aandacht Binnen Handbereik.

Na campagne 1: 10.000 momenten geregistreerd. Na campagne 2: 17.000. Na campagne 3, na de zomervakantie: ineens 30.000. Cynthia dacht dat er een fout in haar Excel zat. Het bleek geen fout. In Campagne 4 groeide dit aantal naar 55.000.

De applauslijn en wat eronder zit
Peter Paul introduceerde in ons gesprek het begrip de applauslijn. Schoonmaak in de zorg zit grotendeels onder die lijn: als alles schoon is, merkt niemand het. Pas als iets vies is, klaagt iemand. Maar schoonmaak in de zorg is niet neutraal. Als een operatiekamer een dag niet wordt gereinigd, speel je met levens. Die onzichtbaarheid van het werk, gecombineerd met de enorme verantwoordelijkheid ervan, was iets wat in het programma expliciet benoemd moest worden.

Het programma gaf medewerkers niet alleen nieuwe kennis. Het gaf ze een taal voor wat ze al deden. En het gaf ze trots. Badges werden met tranen aangenomen en nog steeds met trots gedragen. Bewoners en zorgcollega's kwamen vragen: wat heb jij nou? Vertel. Waardoor medewerkers gedwongen werden om hardop te zeggen waar ze trots op waren.

Wat de leerwetenschap hier bevestigt
Voor L&D-professionals is dit verhaal een rijke illustratie van principes die in de leerwetenschap breed worden onderbouwd.

Gespreide herhaling werkt. De groei van 10.000 naar 17.000 naar 30.000 naar 55.000 momenten is geen toeval. Telkens terugkomen op hetzelfde thema, vanuit een nieuwe invalshoek, verankert de boodschap dieper dan een eenmalige impuls. De zomervakantie tussen campagne 2 en 3 bleek geen onderbreking maar een test. Wat blijft hangen als de omgeving de normale routine hervat? Het antwoord was: meer dan verwacht.

Transfer van leren vraagt om brug tussen leermoment en werkplek. De QR-code was geen gadget. Het was een transferinstrument. Door medewerkers na elke workshop te vragen hun momenten te registreren, werd de verbinding tussen wat ze geleerd hadden en wat ze op de werkvloer deden actief onderhouden. Met bovendien een sociaal element: als je klaar was met invullen, verscheen er een meme waarbij het team voor je juichte.

Betekenisgeving gaat voor kennisoverdracht. Aan het einde van campagne 4 kon 86% van de deelnemers de kernwaarden niet alleen benoemen maar ook uitleggen en illustreren met voorbeelden. Dat is een fundamenteel verschil met kunnen reproduceren. Het doel was niet dat mensen de drie waarden en vier garanties uit hun hoofd kenden. Het doel was dat ze voelden wat die waarden betekenden in hun dagelijkse werk.

Sociale leeromgevingen versterken motivatie. De WhatsApp-community, de tussenstandjes per locatie, de taart voor de winnende locatie, de quizmaster-rol die voor interne spanning zorgde: dit zijn allemaal vormen van sociaal leren. Mensen leren niet alleen van een trainer. Ze leren van elkaar, van verhalen, van een beetje gezonde competitie.

Wat dit vraagt van leiderschap
Peter Paul is openhartig over wat dit traject van hem als leider vroeg. Meerdere grote veranderingen tegelijk: rebranding, reorganisatie, nieuwe dienstverlening, en dan ook nog dit programma voor 3.000 mensen door heel het land. Er waren slapeloze nachten.

Maar de keuze om alles tegelijk te doen was ook de juiste. Als je een nieuw merk hebt met nieuwe waarden, moeten mensen dat voelen. Als je nieuwe diensten brengt, moeten medewerkers weten wat die betekenen. Je kunt niet een koers uitzetten en dan wachten tot het leren vanzelf volgt.

Wat ook opvalt: Peter Paul werkt één keer per maand mee op de werkvloer. Cynthia één keer per kwartaal. Niet als symbolisch gebaar, maar omdat je dan de verhalen hoort die je anders nooit bereiken. Die 113.000 momenten zijn niet alleen een getal. Ze zijn een zichtbaar bewijs van wat er leeft bij mensen die dag in dag uit zorgen voor anderen.

De chirurg die uiteindelijk goeiemorgen zei
Het mooiste verhaal uit de podcast wil ik hier niet onvermeld laten. Een van de medewerkers van Vebego Zorgservice werkte op een locatie met een chirurg die bekendstond als weinig aangenaam in de omgang. Ze bleef hem consequent, elke dag, vriendelijk groeten. Na campagne 4 liep hij naar haar toe.

"Je doet het toch wel heel goed dat je mij telkens zo groet. Ik word er eigenlijk heel blij van."

Ze had gezorgd dat hij haar zag. En dat hij zichzelf zag. Dat is wat Aandacht Binnen Handbereik deed: het maakte zichtbaar wat er al was.

Wat L&D-professionals hiervan kunnen meenemen
Dit verhaal is geen recept. Maar het bevat wel een aantal inzichten die breed toepasbaar zijn.

Begin bij de werkvloer, niet bij het management. De medewerkers van Vebego Zorgservice deden het al. Het onderzoek van Cynthia legde dat bloot. Veel leerprogramma's worden ontworpen vanuit het idee dat mensen iets nieuws moeten aanleren. Maar soms is het effectiever om te beginnen bij wat mensen al doen en dat een naam, een thuis en een podium te geven.

Ontwerp voor herhaling. Één workshop verandert geen gedrag. Vier campagnes, gespreid over een jaar, met tussentijdse terugkoppeling en sociale verbinding, bouwen een fundament dat beklijft.

Bouw evaluatie in als leerinstrument. Vebego Zorgservice deed na elke campagne een debrief. Cynthia is achteraf ontevreden over de eerste workshop. Maar de tweede was beter, de derde beter nog en de vierde het beste. Dat is geen teken van falen. Dat is een teken van een lerende organisatie.

Vergeet de ondersteunende diensten niet. Halverwege het traject merkten ze dat de groepen te veel gesplitst waren. De mensen van de ondersteunende afdelingen werden pas later actief betrokken. Toen ze er wel bij kwamen, veranderde de dynamiek zichtbaar. Organisatiebrede bewegingen zijn ook echt organisatiebred.

En misschien wel het belangrijkste: meet wat er toe doet. Niet alleen kennis, maar gevoel, gedrag en betrokkenheid. Vebego Zorgservice meet medewerkerstevredenheid en ziet die stijgen. Dat heeft effect op verzuim, op aanbevelingsbereidheid, op retentie. De leerimpact is zelden alleen in kennisscores te vangen.

Wil je meer weten over dit traject of ben je benieuwd hoe Brain Bakery dit soort programma's ontwerpt? Luister naar aflevering 249 van No More Boring Learning of neem contact op via LinkedIn met Peter Paul Wiegmans of Cynthia Smit.

‍