DeepDive Meten - Van Meettheater naar Bewijs

Beyond Happy Sheets: De Wetenschap van Echte Trainingsimpact
Elke L&D’er kent het moment.
De training zit erop, de energie was goed, de groep was enthousiast. Aan het eind vulden mensen braaf hun evaluatie in. “Hoe vond je de trainer?” “Was de inhoud relevant?” “Zou je deze training aanraden aan een collega?”
De cijfers druppelen binnen: 4,8 van de 5 sterren. Missie geslaagd.

Totdat zes maanden later de manager belt:
“Leuk programma hoor, maar in de praktijk is er niks veranderd.”

En daar sta je dan met je mooie grafieken, glimlachende quotes en nul gedragsverandering.
Wat we meten, is applaus. Niet impact.

   -----

De mythe van meten
We blijven trainingssucces verwarren met tevredenheid.
We meten of mensen het leuk vonden, niet of ze anders zijn gaan werken.
Waarom? Omdat het makkelijk is, omdat het cijfers oplevert, en omdat het veilig voelt.
Een 4,7 gemiddeld staat tenslotte beter in het kwartaalrapport dan: “We weten het niet.”

Maar de harde waarheid is dat tevredenheid niets voorspelt over effectiviteit.
Wat goed voelt, leert zelden het meest. Wat schuurt, wat moeilijk is, wat tot denken dwingt — dát beklijft.

Toch hebben we van tevredenheid een industrie gemaakt.
Dashboards vol “Happy Sheets” die meer zeggen over entertainmentwaarde dan over gedragsverandering.
We meten comfort en noemen het leren.

Wat de wetenschap ons leert
Gelukkig hebben vijf denkers het pad verlicht van meet-theater naar betekenisvolle evaluatie.

Donald Kirkpatrick (1959)
De man die als eerste structuur aanbracht in de chaos. Zijn vier niveaus — reactie, leren, gedrag, resultaat — gaven L&D een taal.
Maar waar hij niveau 1 (reactie) het minst belangrijk vond, bouwen wij er hele rapportages op. We gebruiken zijn model, maar dan precies verkeerd om.

Jack Phillips (1991)
Hij voegde niveau 5 toe: ROI. Een zegen voor wie met CFO’s moest praten, een vloek voor wie cijfers verzon.
Want te vaak is “240% ROI” niet meer dan een goedbedoelde gok, gebaseerd op uitspraken als “Ik denk dat ik 20% productiever word.”
Het klinkt zakelijk, maar het blijft luchtfietserij.

Robert Brinkerhoff (2003)
De detective van succes. Hij vroeg niet naar gemiddelden, maar naar extremen.
Waarom lukt het sommige deelnemers wél om na training hun gedrag te veranderen, en anderen niet?
Zijn Success Case Method liet zien dat gemiddelden misleiden. De parels zitten in de uitzonderingen.
Als 20% fantastisch presteert en 80% nauwelijks iets toepast, zegt het gemiddelde niets.
Het echte verhaal zit in de verschillen.

Julie Dirksen (2011)
Zij bracht gedrag de meetkamer in. Dirksen liet zien dat je niet kunt meten wat je niet ontworpen hebt.
Wil je gedrag meten? Ontwerp dan voor gedragsverandering.
Haar kernvraag is messcherp: “Wat kunnen mensen nu anders doen?” — niet “Wat vonden ze ervan?”
Ze koppelde meten aan leren, in plaats van meten aan rapporteren.

Ina Weinbauer-Heidel (2020)
De nieuwste stem, en misschien wel de strengste.
Zij bracht wetenschappelijke discipline in een wereld vol buikgevoel.
Zonder nulmeting, geen bewijs. Zonder controlegroep, geen zekerheid. Zonder effectgrootte, geen relevantie.
Haar boodschap is helder: meten moet voldoen aan dezelfde standaarden als onderzoek.
Geen aannames verpakt als data, maar echte, herhaalbare evidentie.

   -----

Van theorie naar praktijk: vijf principes voor échte evaluatie
Echte evaluatie begint niet na de training, maar vóór het ontwerp.
De vraag “Wat willen we meten?” hoort bij de eerste slide, niet bij de laatste.

1. Meet gedrag, niet gevoel.
Stop met “Hoe vond je het?” en start met “Wat heb je veranderd?”
Een training die niet tot gedragsverandering leidt, is een theatervoorstelling — vermakelijk, maar tijdelijk.

2. Meet op het juiste moment.
Direct na afloop meet je enthousiasme, geen impact.
Pas na enkele weken, wanneer mensen de kans hebben gehad om nieuw gedrag te oefenen, kun je échte toepassing meten.

3. Kijk naar wie het wél lukt (en waarom).
Brinkerhoff leerde ons: extreme cases vertellen het echte verhaal.
Onderzoek de top 10% en de underperformers — daar zit de sleutel tot verbetering.

4. Bewijs gedrag vóór ROI.
ROI berekenen zonder bewijs van gedragsverandering is als winst claimen zonder omzet.
Begin klein: kun je aantonen dat mensen iets anders doen? Dan pas heeft het zin om de waarde te berekenen.

5. Ontwerp je meting mee.
Als je niet vooraf weet hoe succes eruitziet, kun je het achteraf ook niet bewijzen.
Formuleer meetbare gedragsindicatoren nog vóórdat je de eerste PowerPoint maakt.

   -----

De valkuilen van goedbedoeld meten
We doen het vaak goedbedoeld verkeerd.
Tevredenheidsenquêtes geven ons snelle dopamine: 95% positief, applaus!
Maar ze meten populariteit, geen effect.
En omdat het veilig voelt, houden we het in stand.

Ook meten we te vroeg — direct na training, wanneer gedrag nog niet kán veranderen.
Of we claimen causale verbanden zonder bewijs: “Na onze training steeg de productiviteit met 30%!”
Misschien. Maar misschien kwam het door een nieuw systeem of een andere leidinggevende.
Zonder controlegroep weet je het niet.

En dan is er nog de ROI-hype.
We willen indruk maken, maar raken onze geloofwaardigheid kwijt door cijfers te presenteren die we zelf niet geloven.
De enige ROI die telt, is bewezen impact — niet het mooiste percentage in een rapport.

   -----

Van meet-theater naar meet-moed
De volgende stap voor L&D is niet méér meten, maar eerlijker meten.
Kleinere cijfers die iets betekenen, zijn waardevoller dan grote cijfers die niets zeggen.

Het vraagt moed om te zeggen: “We weten het nog niet.”
Het vraagt vakmanschap om data te verzamelen die niet flatterend is, maar wél waar.
En het vraagt volwassenheid om te erkennen dat niet alles werkt — en dáár juist van te leren.

   -----

Conclusie
De toekomst van leren hangt af van onze bereidheid om eerlijk te meten.
Niet om gelijk te krijgen, maar om te begrijpen.
Niet om applaus te scoren, maar om gedrag te veranderen.

Nu is het aan ons om de meetlat hoger te leggen.
Om te stoppen met meten wat makkelijk is, en te beginnen met meten wat ertoe doet.

Want pas als we bewijs hebben dat leren écht verschil maakt,
verandert training van kostenpost in strategische kracht.

   -----

Footnotes

1. Kirkpatrick, D. L. (1959). Techniques for Evaluating Training Programs.
2. Phillips, J. J. (1991). Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods.
3. Brinkerhoff, R. O. (2003). The Success Case Method.
4. Dirksen, J. (2011). Design for How People Learn.
5. Weinbauer-Heidel, I. (2020). Was Training wirklich wirkt.

‍